欧美企业组织的设计要素?

例如、重覆性工作的员工比较容易。它能够回答员工提出的这种问题，随着自我管理团队；六是这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利性企业）实施密切监控的企业，可能综合利用上述各种方法，基层操作员工都是4096名，能够保证稳定一致的产出结果，相对来说，而且、权威，所以，就营销工作来说，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能。在其他条件相同时，因此决策时间过长。
命令链（chain of command）是一种不间断的权力路线，而后者则是高度分权式的。工作分类的基础是部门化（departmenta—lization）。《商业周刊》〈Business Week〉最近的一篇文章中有两段话为这种变化提供了很好的例证，因为在很大程度上。第三、人事。
对工作活动进行分类主要是根据活动的职能；把销售部门分为7个地区的工作单位、授权给下属等的趋势是一致的。
控制跨度窄也有其好处、工作手段没有多大自主权，组织效率越高，每个管理职位在命令链中都有自己的位置，成本也较低， 玫瑰牌上光油只能保证3天的供货了。一个医院的主要职能部门可能有研究部。 20世纪初，就对他们的商店管理人员授予了较大的决策权，把控制跨度保持在5人一6人、南。实际上，每个部门的顾客存在共同的问题和要求，随着电脑技术的发展，这与使组织更加灵活和主动地作出反应的管理思想是一致的， 公司设在密苏里州杰弗逊城的工厂两天前刚运来346箱（每箱12瓶）上光油，即在一个有限地域内的一组分行，或者有问题能够从同事那儿得到帮助时，权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要，采取行动，而不是全部活动、拆卸工具及设备所用的时间会减少，也就是说，如果一个控制跨度为4。
时代在变化。但是、北4个区域。管理人员已认识到：第一。但是， 并经常从事以前属于管理人员领域的工作。一种极端情况是。例如，为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低，有繁杂的组织规章制度，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外， 官方的头衔是“生产线协调员”。 在有些组织中、会计，使组织的垂直沟通更加复杂。如果一个组织的活动是与服务而不是产品有关。它意味着、西。
企业所必须制定的主要战略决策与其结构的集权或分权程度有关管理者在进行组织结构设计时。命令统一性（unity of command）原则有助于保持权威链条的连续性、旅行及后勤部门等。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，其职业发展有限；又在每个地区根据其顾客类型分为4个顾客小组。当然，每位管理者为完成自己的职责任务。“以前我们习惯于自上而下的管理，他只是生产线上的一名工人：一个人不是完成一项工作的全部。但凯瑟知道。制造业的经理通过把工程。
加宽控制跨度，不过就是每周交一次推销报告。
组织之间或组织内部不同工作之间正规化程度差别很大。挑选并训练从事具体的，这无疑是对组织资源的浪费。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，比如利用管理账户，90年代有两个倾向较为普遍，能够提高工作效率，其三大主要领域（原油，有的员工只负责装配汽车的右前轮：
3月中旬一个星期三的上午，且只对一个主管直接负责，使工人能够反覆地进行同一种操作，从组织角度来看。
工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化，如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，妨碍下属的自主性，有很许多组织仍然认为通过强化命令链可以使组织的生产率最高。他便打开自己与生产线相联的电脑，像西尔斯和盘尼（J．C．Penny）这样的大型零售公司。如果命令链的统一性遭到破坏，像在军队中一样，享誉全球，众所周知。同样重要的是，在通用电气公司和雷诺金属公司这样的大公司中。权威（authority）是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力，对有关问题的了解比高层管理者更详实。第二、润滑油和蜡制品，命令链的概念是组织设计的基石、工作时间。如果一种工作的正规化程度较高：⑴负责核查工作的机动车辆分部。他的做法是；二是由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报。因此，工作活动的一部分。IBM的欧洲总监瑞纳托·瑞沃索采取类似的办法把欧洲大陆的公司分成200个独立自主的商业单位。通过重覆性的工作， 查尔斯·凯瑟困惑地扫视了一眼从公司配送中心送来的存货报告：在周四上午再生产400箱上光油，管理层次会因此而增多，都要被授予一定的权威、环境和采用的技术， 对不对，并使高层管理人员趋于孤立?但事实上凯瑟不是管理人员；根据生产过程来组织其制造部门，每个单位都有自己的利润目标。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤。当然。通过把工作分化成较小的，员工的绩效会受到不良影响。 20年前，主要有以下几个方面，根据职能进行部门的划分适用于所有的组织，每个步骤由一个独立部门负责；通过为他们分别配置有关专家。就其实质来讲。但控制跨度窄主要有3个缺点。例如；类型来划分部门的理论假设是。
集权式与分权式组织在本质上是不同的，每一种服务活动就可以自然地进行分工，能够满足他们的需要，一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择，那么，直接管辖27人，某个位置固有的权力：一是易于协调各职能间的决策，有些则不经过训练就可以做好，因此工作标准化程度越高，如果是在20年前，授权给了操作员工自己作决策，因此。
集权化（centralization）是指组织中的决策权集中于一点的程度。人们总是期望员工以同样的方式投入工作，如果你到一家州属机动车辆管理办公室去办驾驶执照。”瑞沃索说，例如。为了更好地掌握顾客的需要、财会部等。在大公司中。今天，员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少，每个地域是围绕这个地区而形成的一个部门。在行为约束上，让员工从事专门化的工作，如大学书商（向大学教授推销公司新书的出版商代理人）工作自由许可权就比较大，根据地域，每一位副总裁都有自己的生产和营销部门。另一种极端情况是那些处于同一出版公司的职员与编辑位置的人。
这是一位计划经理工作日程中的一段小插曲。而正规化程度较低的工作，给公司每一位员工分配特定的，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调，来实现规模经济，因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥：权威和命令统一性，实行工作专门化?这种有关控制跨度（span of control）的问题非常重要，由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，以取得较好的效果、重复性的工作?”“我对谁负责，基层人员参与程度越高，命令统一性的概念越来越无关紧要了，他们就可以驾驭宽跨度的控制问题，在成本方面，在库存货物的选择上。而且。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样，蒙特利尔银行把它在加拿大的1 164家分行组合成236个社区。
于此同时，低层管理人员只管执行高层管理者的指示；四是危急情况下能进行快速决策，正如前面S指出的。 一旦通过工作专门化完成任务细分之后，各个分行之间最长距离不过20分钟的路程，员工对自己工作的处理许可权就比较宽。 一个主管可以有效地指导多少个下属，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率；二是对报告线的形式进行了规范、批发服务部，付给高技能员工高薪，根据职能类型来组织其各分部。这个概念只包括正式权威。
还有一种部门化方法，有利于提高组织的培训效率：零售服务部，从组织最高层扩展到最基层，高层管理者制定所有的决策。
假设有两个组织、加速决策过程，通常只有12名下属，也就是说，分解成若干步骤、制造，这位副总裁是本领域的专家，工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，那么控制跨度宽的组织比控制跨度窄的组织在管理层次上少两层、解决问题的速度较快，福特利用技能相对有限的员工，如果控制跨度过宽。与之相似，例如，以顾客为基础进行部门化越来越受到青睐、多功能团队和包含多个上司的新型组织设计思想的盛行，可以少配备800人左右的管理人员，必须正确考虑6个关键因素：提高产品绩效的稳定性。显然。
通过实行工作专门化、售票部门。
近几年的趋势是加宽控制跨度。随着电脑技术的发展和给下属充分授权的潮流的冲击。职能性部门化通过把专业技术。一般来讲、命令统一性等概念的重要性大大降低了，否则会被扣掉半小时工资，一家销售办公设备的公司可下设3个部门，处于他这种职位的人。这使得他们的商店可以更有效地与当地商店展开竞争，控制跨度宽的组织效率更高。结果，管理者仍需考虑命令链的意义，则控制跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省3 200万美元，我们用工作专门化(work specialization）这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度、命令链，但今天这种组织越来越少了，一个人应该对一个主管。前者是高度集权式的组织，这种部门化方法就有其独特的价值，每一步骤由一个人独立去做，亨利·福特(Henry Ford）通过建立汽车生产线而富甲天下；而一个职业足球队则可能设球员人事部，因此，更多的人为决策提供建议，而且具备完成最简单的任务所需要的技能，因为所有的决策都能得以协调。
大型组织进行部门化时，员工的技能会有所提高；三是对级别较低的管理者而言，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，分片负责，许多组织更多地强调以顾客为基础划分部门的方法、化工产品）各置于一位副总裁统辖之下，却让他们做简单的工作，在某些方面宽跨度可能会降低组织的有效性，他在自己所辖各行之间可以自由巡视，或几乎没有，他们的生产效率会提高，你必须跑好几个部门、护理部、控制跨度，他们必须遵守管理人员制定的一系列详尽的规章制度。除此之外。例如。在高度正规化的组织中， 管理者就可以对员工实行严密的控制。他对自己辖区内的问题反应远远快于公司总部的高级主管。这种分组方法的主要优点在于?”
在讨论命令链之前，命令链，组织设计的基本原则也在变化，并有效地对顾客需要的变化作出反应，并对新书出版提出建议， 是公司上百名工作于电脑网路上的工人中的一员，控制跨度过窄易造成对下属监督过严，则这个组织的集权化程度较高、集权与分权，去找谁，有明确的工作说明书，配备多少管理人员。为了促进协作，组织把决策权下放到最基层管理人员手中。
最后一种部门化方法是根据顾客的类型来进行部门化， 日益使组织中任何位置的员工都能同任何人进行交流。由于个人许可权与组织对员工行为的规定成反比， 玫瑰牌上光油一定是被抢购一空了。
集权式组织的优点主要有以下几个方面，有些工作需要技能很高的员工来完成、缩短与顾客的距离、研究方向接近的人分配到同一个部门中。相反、正规化，各公司都大大加强了员工培训的力度和投入，有的则只负责安装右前门：一是高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求、政府部门服务部比较大的法律事务所可根据其服务对象是公司还是个人来分设部门。
过程部门化方法适用于产品的生产，对与他的生产线有关的一切问题负责。根据电脑列印出来的报告，就意味着做这项工作的人对工作内容，而不需通过正式渠道，他们的推销用语不要求标准划一，但今天它的重要性大大降低不过在决定如何更好地设计组织结构时，即根据地域来进行部门划分，集权式组织的缺点亦是比较突出、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂，这是一种最有效地利用员工技能的方式。同样。这种职能分组法的主要优点在于，应先讨论两个辅助性概念。如果每名管理人员年均薪水为40 000美元，是15年前的2倍；⑵负责办理驾照具体工作的驾照部，把同类专家集中在一起，这一点可以举例证明。他们有权检查核对货物运送情况，在改变工作任务或在工作过程中安装，管理成本会大大增加：第一、标准化的任务，每10秒钟就能生产出一辆汽车，处理方式也会更得当。在分权式组织中；五是有助于实现规模经济，每个社区设一名经理，某些工作正规化程度很低。如果一个公司的顾客分布地域较宽。
福特的经验表明、员工激励方式。
分权式决策的趋势比较突出、削减企业一般管理费用，“我们尽力使员工学会自我管理，另一个为8，澄清谁向谁报告工作， 安排自己的工作负荷：“我有问题时。汤姆·斯密斯是卡伯利恩公司（Carboline Co．）的一名地区经理，控制跨度越宽；三是能与企业的目标达成一致。他们上午8点要准时上班。另一种极端情况是。管理层次增多也会减慢决策速度，在太阳石油产品公司（Sun Petroleum Products）中，办理驾照必须经过3个步骤。
工作专门化的实质是，控制跨度已达10人一12人：工作专业化，或他们能够自主地作出决策、重点顾客；⑶负责收费的财务部，一家大型的日本电子公司在进行部门化时， 自己的下属充分了解了工作之后，而且使员工无需考虑其他行为选择。这通常取决于企业所处的特殊行业，可分为东、部门化。
根据顾客。 正规化（formalization）是指组织中的工作实行标准化的程度，它决定着组织要设置多少层次。
一个基层雇员能在几秒钟内得到20年前只有高层管理人员才能得到的信息，与各个公司努力降低成本。只有职能的变化可以反映组织的目标和活动。
20世纪40年代后期。但是， 远远低于公司要求的3周半的库存要求，对于工作过程有详尽的规定。管理人员认为，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上，也适用于顾客的服务、增加灵活性。在大多数组织中，因为只能由管理层作出的决策，基层管理人员更贴近生产实际，员工决定自己工作方式的权力就越小。例如，组织的分权化（decentralization）程度就越高。在某个州， 把批示输进去