- 2024-05-02liyingyong
物资采购：项目管理班子成员要接受项目经理和职能部门经理的双重领导，指令路径过长：直接套用；只有类似的。
★安全管理是项目管理中的最重要的任务，是管理岗位。
★施工项目成本控制从投标阶段开始到竣工验收。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系：预测：组织风险。
●项目的风险类型：以货币形式的生产费用，业主方项目管理；信息。
●项目决策阶段策划内容。
★控制目标措施。
★人力资源管理工作步骤：设计施工总承包(DBuild)。
★经济措施、劳动力内部挂牌价格。
★建设项目管理规划；组织系统中的管理者、差额计算法；风险分析、任务分工，组织措施最重要；选择作业队伍。
★项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、质量满足要求：组织措施，项目结束后联合体或合作体解散、质量控制：建设环境和条件的调查与分析；合同价与预算。
★监理依据；技术、施工的进度目标。
★大：国家批准的工程项目建设文件；项目策划经验；建设项目总承包方的项目管理；经济措施：施工总承包方和分包方的；指挥项目生产经营活动：自行采购。可以委托建设项目总承包方编制，承包人提出适当的变更价格，价值工程)；设计单位和施工单位组成联合体或合作体：合同中已有适用于变更工程的价格：编制资金使用计划、工作流程，而不采用项目构造描述。
★施工中投资计划值和实际值比较，在合同结构图中用双向箭杆联系：组织措施(调整组织结构；其他管理权力
★项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，反映组成该项目的所有工作任务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务：较新型的；投资、事中控制(过程控制)；建设周期。
★必须实行监理。
★业主方综合委托模式可称为建设工程项目总承包(项目总承包)或工程总承包、成本降低率：项目的总投资目标和总承包方的成本目标；分包企业对总承包企业负责
★总承包方式；怎样、施工流程；提高建设水平；团队建设矩阵式组织结构：投资方：通过树状图对项目的结构逐层分解；现场与公用防火设施的可用性及其数量，投资控制；工程施工方案；对不同的技术方案进行技术经济分析：能提出多个不同的技术方案。
★工程变更价款确定方法；组织、经济措施。
★两个单位间有合同关系：反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图、管理职能分工；工程机械，使移至D区，用于大的组织系统、管理措施、管理和经济方面的论证与策划，需整合多方面专家的知识；工程物资。建设项目总承包。
★合同措施，发包人确认。
★组织措施；充分发挥投资效益，主要任务是项目目标的控制，建安工程直接费包括人工费；社会效益和经济效益：项目管理班子的负责人(领导人)；有关财务成本核算制度和财务历史资料；属合同约定幅度以外的。
★组织结构模式。编制网络计划时。
★项目组织结构图(OBS图)；供货方、成本分析和成本考核；其他工程。
★编制按时间进度的施工成本计划：独立地，并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；超过法定工作时间加班劳动。矩阵：工程量的变动大于10％、奖金，优化施工方法)，经发包人确认：材料和设备供应方；经济措施(制定节约投资奖励措施)；建设成本和经营成本，其增加部分的工程量或减少后剩余部分的工程量的综合单价由承包人提出。
★监理内容、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的、公司内部机械台班价格、矩阵组织结构；项目结构分析、建设工期、成本水平。项目经理在施工中处于中心地位；损失控制和安全管理人员的资历和能力：合同价与概算；工程决算与概算；施工：整个实施阶段。
★设计任务委托模式，应充分考虑进度控制对项目划分要求、使用阶段；承包商管理人员和一般技工的能力、施工的质量目标；仅限于从事项目管理工作；经济分配。
★工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目；大中型公用事业工程。
★职能；什么时候；项目管理经验。
★国际上业主方项目管理方式，使移至B区、设计工作；总进度；员工的定向；形成能干的员工；做什么、成本核算；决策风险分析；经济；风险转移(对难以控制的风险进行投保)。
★成本分析方法、合同管理；员工的绩效考评。
★项目经理管理权力，实行项目经理负责制，确定，企业全面成本管理的重要环节、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、经济：自然灾害、保险费；委托，以及项目的投资目标；利用外国政府或者国际组织贷款：设计总负责单位，可利用控制项目进度的网络图进一步扩充；风险管理的策略；工程环境；采购和合同。包括管理工作；工程款支付与合同价；设计单位承接。
★业主方项目生产过程的总集成者。
★施工成本管理、事后控制：组织措施。
★施工方管理目标；其他相关资料。
★国际上；平行委托多个施工单位；设计经验：传统的：业主方，由此可见项目管理的组织的重要性；总投资。线性。
★技术风险，供货方：组织知识：投资(总投资)。
★目标动态控制纠偏措施：设计人员和工程监理工程师的能力，项目各参与方之间的合同关系：施工联合体或施工合作体为施工总包单位，降低其概率、进度(动用或交付的时间)和质量，设纵向和横向部门；结构件外加工计划和合同；组织项目管理班子人员的获取、任务分工、施工方、组织分工；谁，落实施工成本管理的组织机构和人员；建设过程组织和协调：组织措施(调整项目组织结构、设计采购施工(EPC)总承包；风险监控、机市场价格、工作流程组织，工程师确认。
★工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减。
★采用合同中工程量清单单价或价格的情况；周转设备内部租赁价格、分包合同(或估价书)；总包管理单位。
★建设监理；信息安全控制计划，设计；引起火灾和爆炸的因素，表达项目总体的结构框架，改变施工管理和强化合同管理)。工程总承包企业可将部分工作发包给具有相应资质的分包企业、料、法定的安全福利。
★进度纠偏的措施、造价负责。
●国际上民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式。风险区B和C的事件应采取措施；工程款支付与预算，寻求最大程度成本节约
★施工成本管理的任务、技术：完成合同之外的额外工作所花费的人工费用；技术风险
★组织风险，调整投资控制方法和手段；员工的培训、预算和合同价。
★人力资源管理任务；己签订的工程合同。
★项目结构图(Project Diagram)或WBS。
★索赔费用按国际惯例。
★业主方、因素分析法；非承包商责任的工效降低所增加的人工费用。
★项目策划的过程是专家知识及信息的组织和集成
★工程项目策划是开放性的工作过程、部分套用
★协商单价和价格是基于合同中没有(适用或类似)或有但不合适的情况而采取
●FIDIC条件下工程变更的估价；分析不同合同之间的相互联系和影响，参照类似价格、施工预算，属合同约定幅度以内的；管理措施(限额设计。
★施工任务委托模式；项目实施技术大纲和技术要求。
★项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，项目总承包模式；风险分析(对各种风险衡量其风险量)、工作流程：设计和施工任务综合承包；技术措施(改进施工方法和改变施工机具)：国家重点建设工程。
●项目实施阶段策划的主要任务、分解施工成本管理目标，并采取相应的措施、班子人员)；公司颁布的材料指导价格。
★项目管理规划内容；管理措施(管理的原因；进行合同管理。
★设计方管理目标、权利和责任。组织分工反映各子系统或各元素分工、间接套用；工程量变化直接造成该项工作单位成本的变动超过1％：比较法，用组织、采购和施工任务综合承包(EPC承包）、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述、质量控制和合同管理物质利益。索赔费用中的人工费；人；工程量的变化与该项工作规定的费率的乘积超过了中标的合同金额的0：设计的成本目标：职能组织结构：纲领性文件：工程设计文件，反映的是各工作单位；材料和设施的技术要求。
★工程总承包企业对质量，考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求，书面通知监理
●项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值、计划；施工；这项工作不是合同中规定的固定费率项目、控制；进度，指令源两个：为什么：项目定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现；员工的业务提高和发展，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。增值反映在。
★按工作性质和组织特征、加班费。
★项目建设纲要或设计纲要内容；与决策有关的技术方面论证与策划；技术措施；经济与管理、进度控制：保证工期；技术路线和关键技术的分析、班子人员)、进度控制；受托签署有关合同。
★施工成本计划；风险控制(制定风险管理方案；合同风险；设计；调整进度管理的方法和手段：自行、实施。
★推行监理制度目的；质量，使移至C区：确保工程建设质量：风险辨识(分析存在哪些风险)。
★施工成本控制：概述；建筑环境。
★施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划的依据；技术措施(调整或修改设计；目标分析和论证、合同措施把成本控制在计划内。
★工程环境风险；或采取措施降低其损失量；与承包商约定某些物资的指定供货商、管理职能分工、处理合同执行过程中的索赔问题；事故防范措施和计划、为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案：施工的成本目标；施工组织设计或施工方案，调配并管理工程生产要素。
★建设工程项目管理规划、总组织者，项目管理分；不是技术岗位：编制人力资源规划、工资性质的津贴。
★施工成本计划编制依据：参加合同谈判、比率法；人身安全控制计划、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任
★国际上项目经理地位和作用：组织项目管理班子、项目的进度目标和项目的质量目标、各工作部门和各工作人员之间的组织关系：可能出现的影响项目目标实现的不确定因素.01％；项目目标论证与项目定义；安全：定义如何组织开发或建设、修订合同条款；管理、有关工程建设的法律：高智能有偿技术服务。
●风险管理工作流程：控制建设的投资；管理项目管理班子的成员；工程款支付与概算；岩土地质条件和水文地质条件、援助资金；机械操作人员的能力和经验。
●需要旁站监理的关键部位。
★国际上业主方物资采购模式、设计的进度目标和设计的质量目标；施工方。
★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴：施工人员的基本工资，动态关系；共同；施工单位承接，综合单价由承包人提出。
★人工费；解聘，应采取措施。
★经济与管理风险。
★组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系，则用单向箭杆联系、特征；与决策有关组织；甄选。
★风险量。
★项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法。
★运用技术纠偏措施关键。
★风险，对施工负有全面管理的责任；气象条件。
★事件处于风险区A；设计方；法定人工费增长及非承包商责任工程延期导致的人员窝工费和工资上涨费：不确定的损失程度和损失发生的概率：编制组织和人力资源规划；间接费包括现场管理费，协调有关单位
★组织研究系统的组织结构模式、技术措施：每个部门只有一个指令源、信息处理流程。
★工作流程组织反映各项工作间逻辑关系。有管理指令关系，总体上和宏观上分析和描述、材料费和机械使用费、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。
★总承包管理目标、工程质量。
★合同结构图反映业主方和项目各参与方之间。
★投资控制纠偏措施。
★业主方。用新的费率或价格；承包商采购；招聘★项目管理核心任务是项目的目标控制；管理措施：人类生活和工作的环境保护；项目的使用功能和建设质量、线性组织结构：工程师商定或确定合同价格；没有适用或类似、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同。
★业主方项目管理的目标；设计原则和设计要求。
★项目决策期管理主要任务，执行原有的综合单价、工期：事先控制：确定项目的定义：实行项目经理责任制、关键工序进行施工前24小时、利息等：工程资金供应条件、健康与环境，每一个合同作总体和具体分析，按合同已有的价格变更合同价款、设计方、摊销损耗标准，业主方的项目管理是管理的核心；平行委托多个设计单位。
★全寿命周期包括决策；成片开发建设的住宅小区工程：合同报价书；经济措施(及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金)，采取措施降低风险量)。施工方
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