导读：企业根据地和军事根据地一样，可以根据需要建立多个根据地，也就是如今一些企业所进行的大区域和小区域划分，不同的是许多企业的区域划分徒有虚名，它并没有形成该区域真正意义上的根据地，也就是没有形成相应的密集型网络。
企业根据地和军事根据地一样，可以根据需要建立多个根据地，也就是如今一些企业所进行的大区域和小区域划分，不同的是许多企业的区域划分徒有虚名，它并没有形成该区域真正意义上的根据地，也就是没有形成相应的密集型网络。
企业根据地和军事根据地一样，可以根据需要建立多个根据地，也就是如今一些企业所进行的大区域和小区域划分，不同的是许多企业的区域划分徒有虚名，它并没有形成该区域真正意义上的根据地，也就是没有形成相应的密集型网络。
军事根据地赖以生存的是群众基础，失去这一基础，部队就会危机四伏。企业根据地依赖的是加盟商和消费者的支持，如果得不到加盟商和消费者的认可，其负面影响将是不可收拾的。网络的密集程度该如何把握?笔者认为应根据不同行业和市场需求来确定的，网络的覆盖范围不形成死角即可。
许多企业一味追求网点数量，把不成熟的模式疯狂复制，表面上看来企业发展很快，但实际上往往在不经意间就夭折了。因而开展网络的密集型布局要有相应的其前提条件，那就是要有成熟的单店和可复制经营模式，这一模式还要同时具备五个条件，即实现消费者广泛认可、加盟商容易操作、加盟商风险较低、企业能进行有效管理、加盟商容易从中赢利。有了可复制的模式后，不要急于撒大网乱布局，而是在就地或就近复制多个单店，形成第一个网络密集型市场，这就是一个根据地的形成。
当企业根据地建立后，虽然订制类家居企业的管理成本可以大幅下降，但管理多家门店和管理单一门店还是有很大区别的，总部与加盟商之间绝不是简单的供货与收款的关系，还包括了品牌形象的展示、货品的供应与回收、货款的结算与回收、政策的传达与日常走访、促销方案的提供、促销广告的安排、加盟商及其员工的培训、普遍问题与个别问题的处理等。
不少企业对加盟商的管理表面上看来制定齐全，其中对加盟商采取命令式的管理居多。管理加盟商的方式可以多种多样，但有三个“不能”是必须做到的：
一是不能让加盟商为总部承担风险，不少企业发展加盟商时就设置一些对加盟商不利的门槛，加盟商即便能赚钱也得承担着很大的风险，这种做法使得营销网络稳定性很差，总部最终得不偿失。
二是不能把加盟商当外人，不少企业在直营店和加盟店之间有着严格的区分，实行“一企两制”，对直营店提供的条件明显优于加盟店，使得加盟店对总部有了抵触情绪。
三是渠道不能用来圈钱，太多的企业做连锁经营的目的是收取加盟费和出卖样品，把“短期内就能圈来一笔钱”看成是连锁成功的标志，当加盟商不能赚钱时，这种网络无疑是短命的。所以，总部站在加盟商的立场考虑问题，帮助加盟商获得成功，也是巩固根据地的重要工作。
从密集型网络的布局成功到管理的正常化，这个过程有许多细节问题需要时间，让问题暴露并加以解决，整个区域管理正常化后就形成一个可复制的区域模式，这时才可以考虑对外拓展市场，去创建另一个或多个根据地。
“影响一个人很难，而影响成千上万人却很容易”，我们时常可以见到口若悬河的生意人，甚至一些摆摊小商贩的一张嘴都让人自愧不如，只要走近他们的人，十有八九会被洗脑而成为他们的客户，尽管他们做生意的成交率很高，但这类人的生意却永远做不大，原因就在于他们只是影响了个别人。许多人也把企业当成生意来做，找几个能说会道的推销员四处游说，但总难免落得难有起色的下场。相比之下，企业建立根据地有助于快速扩张是显而易见的。